Segundo a NBR-5462 ABNT (1994) e Blanchard et al. (1995), a manutenção consiste na combinação de todas as ações necessárias para manter, ou restabelecer, um produto ou sistema ao estado no qual ele pode executar a função requerida, podendo incluir eventuais modificações no produto ou sistema.
Nota-se, na definição da NBR-5462 de 1994, uma visão mais ampla sobre a função manutenção, sendo esta uma característica da terceira geração, Automação, citada no capítulo anterior. Ao observar a versão anterior da NBR-5462, de 1975, percebem-se os traços característicos da segunda geração, Industrialização, onde o foco repousa na máquina que deve ser consertada, uma vez que o texto indicava: “são todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condição especificada”.

Na terceira geração, a função manutenção ocupa lugar de destaque para o sucesso das empresas, conforme já afirmava Nagao (1999). Ainda segundo esse autor, o impacto de uma manutenção inadequada e ineficiente pode definir a rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento. Segundo Sousa et al. (2011), atualmente a manutenção está presente no dia a dia das organizações, sendo de suma importância para garantir o desempenho funcional do equipamento, atribuindo dessa forma, confiabilidade ao processo produtivo.

Para Kardec e Nascif (2001), a missão da manutenção é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custos adequados. Também segundo esses autores, a manutenção deve ser encarada como uma função estratégica na obtenção dos resultados da organização e deve estar direcionada ao suporte das atividades de gestão e de solução de problemas apresentados na produção, lançando a empresa em patamares competitivos de qualidade e produtividade.

O caráter estratégico da Função Manutenção para as empresas de transformação é defendido por vários autores. Wireman (1998) observa que a política de manutenção de uma empresa configura-se em um fator determinante do sucesso do planejamento da produção e, portanto, da produtividade do processo. Souris (1992) defende que a busca pela qualidade do processo e do produto passa pela qualidade da manutenção, sem a qual o montante investido em sistemas de gestão da qualidade pode ser inteiramente perdido.

O entendimento do peso estratégico da Função Manutenção nas organizações ainda não é um ponto inteiramente aceito. Marconi e Lima (2003) afirmam que a importância da função manutenção e a opção consciente de seu modelo nem sempre são claras e levadas em consideração na análise das estratégias das organizações – e quando o são, acabam sendo descartadas por uma análise incorreta dos custos envolvidos.

A condição da manutenção dentro das empresas ainda mostra-se problemática. Eti et al. (2006) apontam aspectos encontrados na gestão da manutenção nas indústrias da Nigéria os quais a fragiliza: falta de cultura de gestão, carência de capacitação técnica e gerencial, falta de integração com os demais processos organizacionais, baixos níveis de implementação de manutenção planejada, repetição dos problemas, trabalho errôneo da manutenção; e mais recentemente, falha na implementação de métodos de manutenção devido a falta da consolidação dos valores e conceitos básicos inerentes a estas práticas existentes.

Segundo Gurski e Rodrigues (2008), o estágio de desenvolvimento dos setores de manutenção industrial pode ser classificado segundo o grau de estruturação, sendo que grande parte das empresas não consegue impor as boas práticas mais simples, tais como o planejamento e programação de serviços, ou programas de confiabilidade como manutenção preventiva ou preditiva. Respondendo de forma exaustiva às demandas sempre urgentes da produção, sofrem cortes profundos em seus orçamentos quando gerentes financeiros buscam o lucro imediato, pondo em risco o desempenho futuro.

No Brasil, ainda são encontradas situações similares como as expostas por Eti et al. (2006) e Gurski e Rodrigues (2008), ainda busca-se a excelência na gestão da manutenção no país. De acordo com a pesquisa nacional realizada pela ABRAMAN do setor em 2011, a aplicação de recursos na modalidade de manutenção corretiva atinge 27,4% do total aplicado. Na mesma pesquisa constata-se um patamar de indisponibilidade por manutenção em ativos na ordem de 5,44%, patamar que se mantém desde a primeira pesquisa realizada em 1997.

Alguns autores associam os indicadores referentes a custos da manutenção corretiva e indisponibilidade, ao desempenho da gestão da manutenção. No entanto, Cattini (1992) observa que os custos ligados à indisponibilidade e deterioração dos equipamentos são consequência da falta de manutenção. Para Mirshawa e Olmedo (1993), o custo da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda de produção, da não qualidade dos produtos, da recomposição da produção e das penalidades comerciais, com possíveis consequências sobre a imagem da empresa.

Observa-se na literatura um reconhecimento sobre a importância estratégica da manutenção no desempenho das empresas (NAGAO, 1999; KARDEC; NASCIF, 2001; WIREMAN, 1998 e SOURIS, 1992). Ao mesmo tempo constata-se a dificuldade das empresas incorporarem essa importância, conforme arguição de Marconi e Lima (2003) e os resultados da pesquisa nacional ABRAMAN do setor em 2011, em particular considerando os resultados referentes à alocação de recursos em manutenção corretiva e indisponibilidade de ativos por manutenção.

O entendimento que os sistemas produtivos são sistemas complexos, que não se resumem apenas a função produzir, no tocante a operação simplesmente, reforça o posicionamento estratégico da função manutenção. Logo, a determinação por parte da gestão da manutenção dos seus fatores determinantes passa por uma abordagem em dado momento, mais estratégica do que operacional. Para tanto, se faz necessária uma visão no nível de diretrizes, ou princípios da gestão. Oliveira (2007) aponta quatro princípios gerais para os quais o gestor no setor produtivo deve estar atento:

1. O principio da contribuição visando os objetivos máximos da empresa;
2. O principio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle);
3. O principio das maiores influência e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa;
4. O principio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

A estratégia de manufatura assume maior amplitude e abertura de conceito nas últimas décadas. Como aponta Voss (2005), a clareza do conceito de estratégia de manufatura tem decrescido, na medida em que diferentes visões e abordagens têm emergido. Dentre as diversas definições existentes podem ser citadas:

 

“Uma Estratégia de Manufatura é um conjunto de planos e políticas através dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produção e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores” (SKINNER, 1969).

“Pensar a manufatura de forma estratégica é procurar entender como a fábrica pode contribuir para o sucesso da empresa no mercado” (COSTA & JARDIM, 2010).

“Uma Estratégia de Manufatura envolve o desenvolvimento e desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento com os objetivos e estratégias da empresa” (SWAMIDASS, 1986).

A estratégia de manufatura remete aos objetivos das operações. Para Slack et al. (2009), existem cinco objetivos básicos para as operações produtivas, os quais podem ser todos diretamente relacionados com a Função Manutenção:

1. Qualidade, significando a redução a zero do chamado “retrabalho”, onde há uma nova intervenção para correção de falhas ocorridas na primeira;
2. Rapidez, buscando a minimização dos tempos de parada da produção, gerando assim um menor MTTR no caso das corretivas, e menores tempos de intervenções preventivas, aumentando assim a Disponibilidade operacional dos sistemas e equipamentos.
3. Credibilidade, ou Dependability, em Inglês, o que se pode assumir como sendo a aderência da manutenção ao seu programa pré-definido de intervenções, demonstrando assim a saúde do planejamento da atividade, na busca de variações, as quais carregam problemas na operação das plantas;
4. Flexibilidade, relacionada à habilidade de lidar com as características dos diversos sistemas existentes e também à capacidade de atender situações imprevistas em termos de volume e tempo de entrega;
5. Menores custos de suas atividades nas mais variadas contas, dos custos fixos aos variáveis.

Murthy et al. (2002) observam que a gestão da manutenção tem um relevante peso estratégico em uma companhia, sendo vital para o sucesso nos objetivos das organizações. Segundo o autor, os fatores de sucesso para a gestão estratégica da manutenção estão relacionados com os objetivos do negócio, as estratégias de manutenção, carga de produção e o estado dos equipamentos. Conforme Martins e Laugeni (1998), os processos produtivos das empresas dependem da confiabilidade e disponibilidade de seus equipamentos e instalações, podendo uma planta bem mantida significar expressiva vantagem competitiva sobre a concorrência.

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